「小倉昌男 経営学」／小倉昌男／1999年、日経ＢＰ
世間一般には、運輸省と戦ってきたかなり激しい気性の人との印象があるが、本書から見える小倉氏は至って普通の起業家だ。変わっているのは、横並び意識が高く「お上」（官僚や業界団体）ばかり見ている日本のその他の企業のほうで、小倉氏が行政訴訟という正攻法で突破したことについて、「あえて言うならば、運輸省がヤマト運輸のやることに楯突いたのである。不当な処置を受けたら裁判所に申し出て是正を求めるのは当然で、変わったことをした意識はまったくない」と述べているのには全く同感である。
小倉氏は数々の先進的な試みを打ち出し、事業を成功に導いた。経営の目的や目標を明確にしたうえで、仕事のやり方を細かく規定せずに社員に任せ、自分の仕事を責任を持って遂行して貰う「全員経営」。組織としては、情報共有とコミュニケーションの重要性を説き、ＳＤをフォワードとして、組織図上でも一番上に位置付けた。宅急便をやるにあたり、ドライバーを採用したが、「同業である他のトラック運送会社の運転手だった人は、原則的にお断りした」。評価に関しては「私の結論は、上司の目は頼りにならないということであった」とし、「下からの評価」と「横からの評価」を取り入れた。
「誰がやっても儲からない」といわれていた宅配事業でヤマト運輸が成功したと聞いたら、同業者が一気に３５社も参入してきた。まさに「やるのか、やらぬのか」という点では新聞と共通するものがある。新・新聞創刊もやれば成功するポテンシャルはあるが、これまで誰もやらなかただけなのではないか。
株式公開企業約三千社あまりの中で、ＮＴＴとＪＲ東日本に続き３番目に多い社員数を抱えるまでになった同社のノウハウは、社会にもっと活かされるべきであろう。起業家必読の書である。（2002年3月）
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‥東京大学の林周二助教授の「流通革命」（中公新書）の理論には大いに納得し、刺激を受けたものである。林氏の論をかいつまんで説明するとこんな具合であった。−昭和30年代には製造業が生産の合理化を進め、生産コストがぐんぐん下がっていった。しかし小売価格がそれほど下がらなかったのは、工場を出てからの流通コストが高かったからである。卸は何段階も重複しており、町の小売店のほとんどが家族的経営だった。コストの安い大量生産を支えるには大量消費が必要で、大量消費のためには大量流通が不可欠である。大量流通を実現するためには、流通を近代化しなければならない。
店頭在庫を極力少なくし、かつ欠品をなくすためには、どうすればよいか。全国に多品種、少量、多頻度の商品補給を可能にする物流システムを持つ。それが答えである。運送業でも話は同じである。大規模、大量取扱をベースにした2次産業的発想から脱し、３次産業的発想の新しいサービスが要請される時代になってきたのである。
篠田教授は特にコミュニケーションの重要性を強調された。社長の持っている情報と同じ情報を従業員に与えれば、従業員は社長と同じように考え、行動するはずである。従業員が、社長はこうして欲しいだろうと推察し、自発的に行動するのが、パートナーシップ経営だというのだ。ただ、社内コミュニケーションの難しい点は、全従業員に同時、そして等量に情報を与えなければならないということである。というのも、情報が与えられなかった従業員は、そのことを恨みに思い、反抗的な態度をとるおそれがあるからである。社内の派閥とか、主流派とか、反主流派とかいったものは、すべて情報の流れが偏っていることに起因する。篠田教授はそう話した。仕事の際に従業員が上司の監督下を離れ、外に出て行くのが必然である運送業では、個々の従業員が経営目標に向かって自発的、自主的に行動してくれれば大変ありがたい。それを可能にするというパートナーシップ経営に、私は非常に興味を覚えた。それ以降ﾔﾏﾄ運輸では、さっそく「全員経営」の体制作りを始めたのである。
‥逆転の発想であった。ターゲットとする市場を商業貨物から個人宅配へと切り替え、事業の体制も、多角化とは反対のたったひとつのサービスに絞るべきではないか−−。そんな発想のヒントとなったのは、あの、吉野家の牛丼である。
（ﾔﾏﾄ運輸は、規制でできない信書以外のありとあらゆるものを宅配してきたが、新聞だけはやってこなかった。検討したことはあったのだろうか、、、？）
実際に宅急便を始めてからの話だが、この取次店制度は、とりわけ酒屋さんにはたいへん喜んでいただいた。（→ｱｽｸﾙの原理。既存網を活用。新聞宅配は、取次店も介さないし、宅急便より楽なはずだ。流通センターから直接配送すればいい。）
カギは集配ﾈｯﾄﾜｰｸ
大型空港を中心にして放射線状に地方空港へ便が伸びるさまが、自転車の車輪の中心にあって車軸を支えているハブとそこから外周に向かって放射線状に出てタイヤを支えているスポークに形が似ているから、ハブ・アンド・スポーク・システムというのである。個人宅配市場でも同じシステムが考えられる。
都道府県に最低1箇所、運行車の既知となるハブを置く。‥それをﾔﾏﾄ運輸ではベース（Ｂ）と呼んでいる。そして、毎晩これらベース間を結ぶ大型トラックが運行するのである。ベースには、ベースに到着した荷物を配達したり、地域のお客様からの荷物を集荷する営業拠点として、20前後のセンター（Ｃ）が所属する。これがいわゆるスポークである。そしてセンターには、さらに必要に応じ荷受を専門にやるデポ（Ｄ）や、取扱店が所属する。お客様から配送の依頼のあった荷物は、まずデポからセンターに集められ、さらにベースに横持ち（移送）されて全国の方面別に仕分けられる。仕分け済みの荷物はボックスパレットに入れて大型運行車に積み込まれ、目的地をカバーするベースに向け、運ばれる。このＢ−Ｃ−Ｄのﾈｯﾄﾜｰｸが円滑に作動すれば、どんな荷物でも全国に配達することが可能になるーー。私はそう考えたのである。
平成11年（1999年）現在3月現在のベースの数は７０、センターは1767箇所、デポは238箇所、合計2075箇所である。
‥開業当初は集配車のドライバーが不足していたため、営業所によっては地元の小さな運送業者を下請けに使って、配達をやらせていたケースがあった。私は、それは絶対やってはいけないと禁止した。理由は２つあった。まず第一に、宅急便のドライバーは単なる運転手ではなく、セールスマンであるべきだと考えたからである。‥第2に、宅急便の損益は集配車の稼働率によって決まるからである。最初は効率が悪くて赤字であっても、だんだん荷物が増えて集配個数が上がってくれば利益が出る。それを一個配達したらいくらずつ払うという下請契約に依存していると、せっかく効率がよくなって利益が出ても、そのとき、利益は下請けのものになってしまう。
宅急便で差別化すべきサービスとは何か。荷物の輸送で消費者が最も望むのは、なによりもまず「早く」着くこと。（→新聞はその究極形だ！！＝3時間後）
日中、集荷する。夕方、ベースに荷物を集める。ただちに配達を担当するセンターへ送り込む。待っていたセールスドライバー（ＳＤ）が、担当区域の荷物を積んで配達に向かう。‥開業当初の宅急便の作業パターンは、次の通りであった。朝出勤した集配車は、運行車で到着した荷物を積んで配達に回る。午前中かけて配達が終わると、今度は集荷に回る。午後はほとんど集荷に費やし、夕方6時頃をめどにセンターに戻る。行く先別に仕分けた荷物をベースに運んで運行車にわたし、発想作業が終わる。いうなれば一日１サイクルであった。それを全面的に２便制に切り換えた。つまり、それまでの午前中配達、午後集荷という基本パターンを改め、集配を１日二サイクルにしたのである。午前中に集荷、配達、そして午後も集荷、配達をする。そして同時に運行も二サイクルにした。つまり午後九時だけだった運行軍の出発を午後３時にも第一便を出したのである。新しい宅急便作業のパターンは次のように変わった。午前中に集荷した荷物は、昼１２時にセンターに集められ、ベースに送る。ベースでは各センターから集約した荷物を行き先別に仕分け、運行車に積んで午後３時までに出発する。運行車のダイヤは、先方のベースに翌朝７時までに到着して午前の配達チームに渡すものと、翌日１２時までに到着して午後の配達チームに渡すものの、２つのパターンを作った。‥このように集荷、運行、配達の作業をいずれも１日二サイクルにする２便制をとることによって、翌日配達の地域は、起点から千ないし1400キロメートルの地域まで拡大できるのである。
大きい都営団地などを調べた結果では、だいたい４割の家庭が日中留守であることがわかった。
平成１１年（１９９９年）３月現在、社員数は約七万四千八百八十八人。これは株式公開企業三千二百九十七社の中で、ＮＴＴとＪＲ東日本に続き３番目に多い人数である。前期２社はもともと官営だから、純然たる民間企業の中では、日本でもっとも社員数の多い上場企業といえる。
昭和５４年（１９７９年）には、営業上もうひとつの大きな出来事があった。それは、松下電器産業との取引を解消したことである。‥家電商品の大量輸送は、宅急便とは極端にかけ離れた仕事であった。かたや何百個単位の長距離の線的輸送、かたや１個１個の小荷物の面的配送、業態が全く違っているのである。二兎を追うもの一兎を得ずということわざの通り、両方やっているとどちらも中途半端で虻蜂取らずになるおそれがあった。
人が成功したらすぐ真似をするのは日本人の通弊である。誰がやっても儲からないといわれていた宅配事業でヤマト運輸が成功したと聞いたら、その理由を調べるのが普通であろう。単にクロネコのマークが主婦に受けたなどという単純なものではないことぐらいわかるはずである。‥いずれも長年運送事業をやっている会社だから、ﾈｯﾄﾜｰｸはなくとも東京と本社所在地の間くらいなら翌日配達はできるだろう。そんな同業者が一気に３５社も参入してきたのである。
運輸省の役人は、「既存業者が反対を取り下げればいつでも免許を下ろしてやる」と、公言するありさまだった。この発言は許せなかった。これでは運輸省など何のためにあるのかわからないではないか。申請後４年を経過した昭和６０年（１９８５年）の１２月に、行政不服審査法に基づき運輸大臣に不作為の異議申し立てをした。‥昭和６１年（１９８６年）８月２８日、運輸大臣を相手取り「不作為の違法確認の訴え」を起こした。監督官庁を相手に行政訴訟に打って出たのである。運輸省は慌てたと思う。路線延長の申請を５年も放っておいた理由など、裁判所で説明できるわけはないからだ。‥運輸省は本件に関する公聴会を昭和６１年１０月２３日に開き、１２月２日には免許を付与した。
ヤマト運輸は監督官庁に楯突いてよく平気でしたね、と言う人がいる。別に楯突いた気持ちはない。正しいと思うことをしただけである。あえて言うならば、運輸省がヤマト運輸のやることに楯突いたのである。不当な処置を受けたら裁判所に申し出て是正を求めるのは当然で、変わったことをした意識はまったくない。
３月に申請書を提出したとき、実施は６月１日を予定しているからそのつもりで審査してほしいと要望したのである。そんな背景のもとに、昭和５８年５月１７日の一般紙の朝刊に１頁３段の大きな広告を出した。それは、これまでより２百円安いＰサイズの発売と、その実施時期を６月１日にするというものである。運輸省はヤマト運輸の申請を無視し、審査しようとはしなかった。そこで、５月３１日の朝刊に、同じ１頁３段の広告を出した。今度は、Ｐサイズの発売は、運輸省が未だに認可しないため、６月１日の開始予定を延期せざるを得なくなりました、というものであった。これを見て運輸次官が激怒したと聞いている。しかし世論は、すでに行政管理庁や第２臨調が宅急便の運賃のあり方について改善を勧告していたこともあり、運輸省の対応の遅さを批判する声が強かった。結局、運輸省は７月６日に認可したのである。運輸省に限らず一般に役人は、新聞紙上に活字となって載ることを極度に怖がる習性がある。だから新聞やﾗｼﾞｵ、テレビを通じて行政の非を追及するのが、極めて有効である。
「全員経営」とは、経営の目的や目標を明確にしたうえで、仕事のやり方を細かく規定せずに社員に任せ、自分の仕事を責任を持って遂行してもらうことである。
ＳＤには、新しく入社してきた人材を多く登用した。問屋の店員だった人などはうってつけだった。一方、同業である他のトラック運送会社の運転手だった人は、原則的にお断りした。なぜかというと、運転以外の仕事をやりたがらないし、基本的に全員経営の理念に対する理解が乏しい人が多かったからだ。その点、問屋の店員の仕事は、注文取り、納品、運転、集金、何でもやるのが当たり前だったから、何の抵抗もなく引き受けてくれた。
ＳＤも、お客様から特別の処理を求められたときどう処置したらよいか、とっさに判断して行動しなければならない。センターに電話して指図を仰ぐようでは駄目なのだ。また何かクレームがあったとき、ただちに的確な処理をすることを求められる。何よりも新規の荷物を集めるために、どこでどういう渉外をしたらよいか、自分で考えて行動しなければならない。宅急便というものは、地下水を１滴１滴集めるようなもので、第一線のＳＤの働きからすべてが始まるのである。
‥組織図の書き方も変えた。商業貨物を扱っていたときは一番上に支店長がおり、その下に営業課長、また下がって営業係長、一番下に運転手何名という具合に、運転手は十把一からげに書かれていた。それは宅急便ではサッカーチームのメンバー表のように、一番上にフォワードであるＳＤの名前を連ねて書き、一番下のゴールキーパーのところに支店長の名前を置くように変えた。ＳＤにチームの中心プレーヤーになってほしいからである。
人間は基本的に、細かく指示されると不愉快になり、任されて自主的にやらせてもらうと気持ちが良いものである。これはブルーカラーでも同じで、むしろブルーカラーの仕事のほうが、自主的にやらせたほうがうまくいくケースが多い。
人は耳から聞いたことを頭の中で整理し、取捨選択して他人に伝えるのだが、往々にしてその過程で間違って伝えられる。だから、社長と第一線の間にある管理の階層は、なるべく少ない方が良いのである。
社員の種類を基本的に正社員、準社員、契約社員に分け、雇用の際には、就いてもらう仕事の内容に応じて社員の種類を選定した。まず、ＳＤのようにお客様に接する仕事は正社員があたる。それ以外、たとえば経理や荷物の仕分けなど後方部隊はなるべく準社員、契約社員をあてるようにする。同時に全社員を通して女性の比率を高くする。これが原則である。‥平成１１年（１９９９年）３月末のヤマト運輸の社員総数は、74,880人であるが、その内訳は、正社員５３％、準社員３％、契約社員などパートタイマー４２％である。また女子の比率は、宅急便を開始した時点、つまり昭和５1年は５％だったのが、平成11年3月末は２８％まで増えている。
本来ならば会社にとってクレームほど重要な情報はない。クレームが迅速かつ正確にトップに伝わらないと、会社の商品やサービスの品質維持ができず、同業との競争に負けてしまうことになる。ところがその重要な情報を管理職は隠そうとする。
‥ヤマト運輸は昭和57年10月より日曜祭日も営業するようになり、年間の休日は大晦日と正月元日、2日の３日だけとなっていた。‥結局、業務振興協議会で協議した結果、平成8年（1996年）12月の大晦日から年中無休の体制が確立した。‥かねて郵便の民営化を主張していた労働組合は、このとき組織を挙げて郵政省と闘う姿勢を示した。そして、年賀郵便の配達がいつでも肩代わりできるよう、年末年始の営業体制の確立を組合の運動方針に折り込んでいたのである。それが後の年中無休体制へのスムーズな移行を促した。
運送業界でも、業態化の例はいくつかあげられる。石油製品を輸送するタンクローリー車による専門輸送や、コンクリートミキサー車によるセメント販売などの例がそれである。コンクリートミキサー車による輸送はまことにユニークで、輸送しながらセメントと骨材などを練り混ぜるあの方式を編み出したアイディアは大したものだ。このように業態化とは、営業の対象を絞り、サービスとコストにおいて競争相手に決定的な差をつけることを目標として、徹底した効率化を図ることである。
そもそも宅急便の仕事は、ＳＤの乗り降りの回数が多い。1日に80回くらいは当たり前である。‥助手席がなく左側から歩道に直に降りられるならば、時間的にずいぶん節約できる。‥宅急便のウォークスルー車（メーカーのトヨタ自動車の商品名はクイックデリバリーという）のウォークスルーという名前は、運転者が運転席から直接荷物室に入れるところからきている。‥ヤマト運輸では、平成11年3月末に約２万４千台の小型集配車を保有しているが、そのほとんどがトヨタ車である。
何度も実験した結果、蓄冷剤によるクール宅急便が開発されたのである。
品物を受け取った時点から一週間で荷主である通販会社に品代金を支払ったら面白いのではないかと考えた。そうしてまとめたのがコレクトサービスである。‥利用料金は集金額が１万円未満の場合は３百円、１万円以上３万円未満は４百円、３万円以上１０万円未満は600円、十万円以上３０万円までは１０００円である。
ブックサービスを設立したのは、書籍の販売流通は古い伝統を守り、外目から見ると昔ながらのたいへん遅れた流通システムであると思えたからだ。その流通システムに風穴をあけてみたら面白いのではないかと考えて始めたのである。
宅急便はいずれ頭打ちになるといわれてきた。けれどもこれまでと違う、まったく想像を絶した新しい需要が創出されることは間違いない。そのとき、全国の１００％の地域に張り巡らせた宅急便のﾈｯﾄﾜｰｸが、絶大な威力を発揮する日がくるのではないか。
どんな組織にも、共通して内在する欠陥がある。それは、組織というものは必ず自己増殖して、肥大化する傾向を持っていることだ。いわゆるパーキンソンの法則とよばれるものである。
私の結論は、上司の目は頼りにならないということであった。‥そこで考えたのは、「下からの評価」と、「横からの評価」。下からの評価は部下による評価、横からの評価とは同僚による評価である。そして評価項目は実績ではない。「人柄」だ。誠実であるか、裏表がないか、利己主義ではなく助け合いの気持ちがあるか、思いやりの気持ちがあるかなど、人柄に関する項目に点を付ける。体操の採点のように、複数の社員の採点を集め、最高の点と最低の点を外し、残りを足して平均点を出す。つまり多くの目で評価する。‥もちろん単独ではなく、他の制度と併用するのであるが、私は、人柄の良い社員はお客様に喜ばれる良い社員になると信じている。
行政訴訟という正攻法で進んでよかったと思っている。私は、政治家のいわゆるパーティー券は一枚も買ったことがない。それは、株主総会でなぜ特定の代議士のパーティー券を買ったのか質問されても返答できないからである。
ヤマト運輸では、私が会長職を退くことになった平成７年、「ヤマト運輸企業理念」を制定した。これは「社訓」「経営理念」「企業姿勢」「社員行動指針」の４つの柱で構成されている。‥倫理という側面では、インサイダー取引や企業政治献金、接待・贈答の禁止をうたっており、また、環境問題の配慮にも言及している。
どのような時代であっても、経営者に必要なことは倫理感であり、利用者に対する使命感であると確信している。
小倉昌男 1924年12月13日生まれ。47年東京大学経済学部卒業。
メモ：（朝７：００までに配達する早朝便は不可能か? 牛乳、ヤクルトも配達できるポテンシャルがある）
（新聞宅配も、単にクロネコのようなやる気のある事業者が存在してこなかっただけではないか。）
郵便の民営化について調査する。
宅急便は頭打ちか？（２００１年度業績は）