事務管理（事務改善）県出納局経理課給与係長(当時）井村国彦

１　事務改善

１　事務について

（１）事務の歴史

　事務は、およそ紀元前４０００年頃、言葉を文字にあらわす「記録」と、数をとり扱う「計算」を中心に、はじまったものといわれる。
　エジプト、ギリシア、ローマ時代にも租税の徴収などに際して行われていた。産業革命（１７６０〜１９００）により、家内工業制度が崩れ、近代的工業制度が確立されるに及んで、経営体の規模が大きくなり、活動規範も拡大され、意思の伝達をはかるための文書が作成される必要が生じた。それらの文書の整理・保管をしなければならなくなり、事務量が増大せざるを得なかった。
　２０世紀に入って、事務作業は次第に重要な仕事として認識されるようになり、「記録」や「計算」だけでなく、工場における生産の質と方法の改善に刺激され、事務作業を能率的に行うことを目的とした、いろいろの方法がとられ、事務管理という思想を生み出し、経営に化学的な事務管理方法が適用されることになった。今日では、事務は経営にとって欠くことのできないものとなった。

（２）事務に対する考え方の変遷

ア　必要悪としての事務（１９１０年代）
　　　事務は業務を遂行するための手段にすぎない。
イ　結合機能としての事務（１９２０年代）
　　　事務は総合機能を持っている。
ウ　場としての事務（１９４０年代）
　　　事務を生産と対比することを排し、場としての事務を重視する。
エ　情報取扱いとしての事務（１９５０年代）
　　　事務の概念をより明確にさせるため、情報をも含めるべきだ。
オ　システム展開としての事務（１９６０年代）
　　　＜システムの基本形＞　　　　　　　　　　　管理
　　　　　　　　　　　　　　インプット→処　　理　　機　構→アウトプット
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↑←フィードバック←↓

（３）事務の性質

事務はすべて、次の２つの性質を表裏一体のかたちで備えている。
ア　作業的な側面
　　　事務員が机に向かって話す、読む、書く、数えるなどを行っている。「ヨミ、カキ、ソロバン」といわれ　　　る、外形的にあらわれる状態。
イ　機能的な側面
　　　金銭の支出を計算し、これを記帳する事務は、将来に向かって支出の適正を期するための資料をつくる目　　　的がある。すなわち、何のための作業をするのか、また、どのような働きをするのかという内面的な状態

（４）事務の種類

事務は次の２つの種類に分けられる。
目的別分類　　　本来事務（直接事務　ライン）
　　　　　　　　管理事務（間接事務　スタッフ）

手段別分類　　　要素別　　読む、書く
　　　　　　　　　　　　　話す、考える
　　　　　　　　　　　　　数える、分ける
　　　　　　　　　　　　　とじる、さがす
　　　　　　　　質　別　　判定事務　　上級
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中級
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　下級
　　　　　　　　　　　　　作業事務　　熟練
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　なかば熟練
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　未経験

（５）行政における事務の役割

　行政の統一目的は、住民福祉の維持、推進である。母体である住民の要求に対して、適切な成果をあげることができるように、経営層、部門管理層、監督層および実施層をしっかりと結びつけるのが事務ということになる。

２　事務管理について

（１）事務管理の意義

　現代は管理の時代だといわれ、その重要度はますます増大している。仕事はまず「手段の計画」から始まり、それにもとづいて「仕事を遂行」する。そして最後に、仕事の結果と計画とを「比較検討」し、その結果を次の仕事に「反映」させる。すなわち、仕事は計画、実施、統制の過程を経て行われるのであって、行政体において、これらの過程を合理的かつ能率的に行おうとする活動が事務管理である。

（２）事務管理の構造

ア　管理の過程の面
　　　下記の通り、計画、実施、統制の３段階となり、この計画→実施→統制→計画→実施の循環しているこの　　　活動を一般的に「マネジメント・サイクル」とよんでいる。

イ　管理の階層的な面
　　　下図のとおり、経営層（Top　Management）、管理層（Middle　Management）、監督層
　　　（Lower　Management）、実施層（Worker）の４段階になる。このうち、経営層と管理層と監督層とが　　　管理機能を分担することになる。

　　　　↑　　経営　　全般管理　　知事・副知事

　　　　決定　　管理　　部門管理　　部長・課長

　　　　　↓　　監督　　執行管理　　係長

　　　　執行　　実施　　執　　行　　一般職員

　　　　　　参考　統制範囲（Span　of　control）の原則
　　　　　　　　　経営層５〜６人、管理層７〜８人、監督層２０人

（３）日本的事務管理の特徴と問題点

ア　経営風土…年功序列的温情主義
　　　終身雇用制度をたてまえとするため、仕事の成果や能力とあまり関係なく、年功を主として秩序をたて、　　　和を運営の基本理念としてきた。
イ　管理方式
（ア）規則主義
　　　　あらゆることをキメ細かく決めてしまったために、各自が創意工夫をこらす余地をなくしている。
（イ）デキルダケ主義
　　　　これまでのマネジメントは、どちらかというと、仕事の分担範囲やそのやり方、方法を規定してきた。　　　　達成度については、必ずしも明らかにするとうことはしなかった。
（ウ）部下をはげまし勇気付けることによる動機づけ

（４）新しい管理のあり方

　最近民間企業においては、「目標管理法」が大きくとりあげられている。
目標管理とは、全体目標にそって、個人の目標をもたせ、各自が自由に自己の目標を達成させるように努力させ、各自の実績を、あげた結果で正しく評価しようとするものである。
考え方の根本は、人間の高い欲求を充足させ、自発的に自己の能力をフルに発揮させようとする人間観にもとづくものである。

従来の管理と目標管理との比較

項　　目	従　来　の　管　理	目　標　管　理
１　目標の設定 　 ２　指揮・監督 ３　動機づけ 　 ４　統　　制 ５　業績評価 　 ６　人材育成	目標設定は、下からの積みあげにより、時間がかかり、目標体系が混乱している。 規則、規定が整備され、厳密な指揮監督が行われる。 部下の参加がほとんどなく、高い欲求を充足する動機づけがない。 上司による統制が行われる。 　 作業事務以外は困難である。 独創力やイニシアティブ発揮の余地がなく、結果に対する責任感が低い。	目標設定は、上からの割つけにより行い、目標体系は整然としている。 大幅に権限を委譲し、自由裁量を与える。 部下の積極的参加や、目標などにより、高い欲求の充足がある。 自己によって統制を行う。 　 作業事務、判断事務について業績評価できる。 独創性やイニシアティブ発揮の余地が多く、結果に対する責任感が高まる。

２　事務改善

１　能率について

（１）ことばの意味

　能率ということばは、世間一般に広く使われているが、専門的に考えた場合、それは「目的と手段の合致していること」であるといわれる。

目的＝手段……能率

目的＞手段…ムリ　　　ムラ　　非能率

目的＜手段…ムダ　　　ムラ　　非能率

（２）能率化の目標

　能率とは、目的と手段がつりあっていることで、最適の手段を選ぶにはムダとムリ、ひいてはムラをとりのぞくことが必要である。
　ムダをのぞくと事務の流れがはやめられ、その結果、事務の完了を「ハヤク」することができ、また、ムリがのぞかれると、事務が比較的「ラクニ」気持ちよく遂行できる。いかに「ハヤク」「ラクニ」事務を遂行してもそれが間違っていては目的を果たすことができないから、さらに、積極的手段として、できるだけ事務を標準化するなどして「タダシク」事務を遂行する必要がある。事務をハヤク、タダシク、ラクニすれば、事務経費は全体として「ヤスク」なるわけで、結局、能率化の目標は、事務を「ハヤク」「タダシク」「ラクニ」かつ「ヤスク」することができる。

（３）能率の６原理

第１の原理　移転（ウツシ）
　　人間のやっていたし仕事を機械に移すこと
第２の原理　補足（オギナイ）
　　人間の性能の不足を他のもので補うこと
第３の原理　分担（テワケ）
　　仕事を手分けして受けもつこと
第４の原理　連結（ツナギ）
　　手分けして受けもった仕事を１つにまとめ一貫性をもたせること
第５の原理　集約（マトメ）
　　同じ目標を達成するためには、手段は単一のほうがよいこと
第６の原理　発掘（ハゲミ）
　　人間にいきごみや励みを与えて成果をたかめること

（４）絶対能率と相対能率

　能率とは目的と手段のつり合ってる状態に達することである。この定義からすると「デキルダケ能率をあげる」という言い方は意味をなさないわけで、達しようとする目的に対して最もつり合った手段を研究決定し、これをメヤスとして仕事をすすめること即ち、コレダケ主義でなければならない。

（５）能率的な状態にするために

ア　問題解決の方法

　（ア）独創的問題解決法
　　　　　目的をとらえ、現行の手段と関係なしに、その目的にかなう手段をできるだけ多く考え出す。

　（イ）分析的問題解決法
　　　　　現行の手段をしっかりつかみ、それを分析してムリ・ムダをとり除き、目的に適合させようとする
　　　　　方法

イ　能率化に役立つ考え方

　（ア）問題の存在に敏感になること

　（イ）アイディアを沢山出す

　（ウ）一方からでなくいろいろな角度から考える

　（エ）分析の力を借りる

　（オ）飛躍したアイディアを出す

　（カ）他人のアイディアの改善結合をはかる（ブレーンストーミング、ＫＪ法）

ウ　アイディアを作り出すのをさまたげる要素

　（ア）認識の関
　　　　　問題の核心がなかなかつかめない

　（イ）文科の関
　　　　　知識を増すほどそれに伴ない、ひとつのわくができる

　（ウ）感情の関
　　　　　人間は感情に走れば走るほど考えが固定化する

（６）行政における能率化と心がまえ

　能率ということばは、企業の経営管理（management）の考え方から生まれたものであるが行政も広い意味では経営の形態であり、従って行政事務についても経営管理の考え方をとり入れて、これを合理化、能率化する必要があることはいうまでもない。日常の事務をする場合、ささいなできごとにも関心をもち、また、常に問題意識をもって小事をひとつひとつ改善し、これを積みかさねるという平凡なことによって、事務の能率化の目的が達成される場合が多い。

（７）行政の現状と改善の必要性

社会状況の変化・発展　　行政需要の変動

感覚的慣行的行政運営の限界　→　管理面など質的向上への要求

採用難人件費の増大、人海戦術の限界　→　事務量の増大変動

管理面の質的転換　→　合理度合強化　　事務作業面の効率化　→　経費節減

管理構造面の改善　　管理運営面の改善

事務改善　　事務機械化　　その他

２　システム分析と事務改善

　システムは一般的に、「目的とする機能を果たすために、全体として規則的な関係をもって、相互に影響し合う多くの部分から成り立っている」と理解されている。従って、こういう概念を導入するにあたっては、まず対象をシステムとして把握し、システムの特質としてあげられる「総合性」と「関連性」とをあきらかにし、さらにより具体的なテクニックと結合してシステム全体の最適化をはかっていかねばならない。今日、ＯＲ、シュミレーション、Ｐｅｒｔ、ＰＰＢＳなどの管理技法や情報処理のための用具としての電子計算機の発展はこうしたシステムの認識のもとて開発された。

３　事務改善の進め方

（１）改善の目的

ア　事務経費の節減（消極的目的）
　　　経営、管理の道具たる事務の発生する費用をできるだけ小さくしていくこと。

イ　管理度合の強化（積極的目的）
　　　できるだけ管理度合という道具を強めていき、それによって結果的に収益の増大を図ること。

　以上の２つの目的は、お互いに相反している。この相反した目的の調和点を総合的な採算性から見いだし、それにもとづいて改善案を出していくことが必要であろう。

（２）改善の主なる基礎理論

ア　事務の集中化と分散化の範囲
　　　事務の集中化の限界は、�@伝達速度と�A処理能力とが、その仕事に支障を与えるかどうかによって決ま　　　る。

イ　事務量の平均化
　　　事務量と事務改善とは切っても切れない関係がある。たとえば、事務機器を導入するにしても、その機械　　　で処理しうる量の問題が関係してくるし、職員の定員算定にしても、また仕事の分担方法にしても、この　　　事務量の変動がきわめて重要な影響を与える。

ウ　専門家の考え方と職務配分
　　　事務改善を実践する上に特に重要なことは、それぞれの事務職員に職務をどのように割り当てるかという　　　ことである。

（３）改善をする人と協力体制

　個々の仕事については、担当者が一番その内容を知っているので、自らが改善にあたる。
全庁的な仕事の改善は、それぞれの組織内におかれている改善の担当係が主体となって行うが、この場合に職員一人一人の側面的な協力が、その成果に大きな影響を与える。

（４）空気づくり

　事務改善は、全職員の問題であるから、全職員がやる気にならなければ目的が達せられない。そのためには職員がたえず、問題意識を持つような環境をつくるようにしなければならない。

• 提案制度の採用
• ブレイン・ストーミングの開催
• 庁内ＰＲ誌の発行
• 月間、週間運動の実施

（５）事務改善の順序

ア　対象事務の選定
　　　まず第１に、どの事務を分析し改善すべきかを決める、

イ　問題点の把握
　　　どこに問題点があるか、その発見はなかなかむずかしいものであるが、次のような問題点発見の手がかり　　　に現状を照らしてみると、案外簡単に発見できるものである。

Ｗｈａｔ　　　目的はナニか？

Ｗｈｙ　　　　ナゼそれは必要か？

Ｗｈｅｒｅ　　ドコでやったらよいか？

Ｗｈｅｎ　　　イツやったらよいか？

Ｗｈｏ　　　　ダレが最も適任か？

Ｈｏｗ　　　　ドンナ方法がよいか？

（５Ｗ１Ｈの質問）

ウ　現状の調査・分析
　　　改善の手がかりとなるような問題点を把握したら、これらの問題点をさらに明確にするため、実態を調査　　　して内容を分析・検討する。

• 職務分担調査票→職務配分表
• ワークサンプリング
• 事務手続き分析図表（フローチャート）事務の流れ図
• 帳票の収集

エ　組織分析
　　　事務システムを分析するには、その前提として、事務手続きの展開基礎となっている組織の分析をおこな　　　うことが必要である。事務システムは機能、諸活動の展開を促進するものであり、その意味では機能諸活　　　動を前提とする。ところが機能、諸活動は組織の各部分に配分されているのであり、この配分のよしあし　　　が事務システム以前の問題としてとりあげられなくてはならない。組織分析の要素のうち主なものとして　　　次のものがあり、具体的な技法としては、組織図分析、職務分析及び権限分析がある。

（ア）行政体の目的、目標、方針
（イ）組織の基本体系
（ウ）部門構成
（エ）階層構成
（オ）職責・権限
（カ）組織の運用

オ　改善目標の設定と改善案の作成
　　　「ハヤク」「タダシク」「ラクニ」「ヤスク」の能率の基本を念頭において改善目標を設定し、改善原案　　　を作成し、職場内討議にかけて改善可能な実行性ある案とする。

５Ｗ１Ｈの質問に対する改善案の考え方

�@その仕事は廃止できないか

�Aその仕事は統合できないか

�Bその仕事の順序の変更はできないか

�Cその仕事はもっと簡単にできないか

カ　改善案の実施と反省
　　　改善案の内容によっては、直ちに実効できるものもあれば、条例、規則の制定、改廃をともなう場合もあ　　　る。いずれにしても実施計画をたて、改善の実効果があるよにしなければならない。更に、実施したもの　　　が予想どおりの改善効果をあげているか反省し、つぎの改善計画に反映することが必要である。

４　事務改善の個別的内容

（１）帳票の改善

帳票とは「伝票」「帳簿」の総称である。
帳票の改善にあたっては、

ア　帳票は事務を行うための用具であるから、事務手続きを検討していから必要な帳票を設計する。
イ　記入と取扱いとが、できるだけ早く間違いなくできるようにし、しかも美しく設計する。

以上の２つを原則として改善しなければならぬ。

（２）事務の機械化

（３）事務室の環境改善

改善の目的
�@仕事の流れを効果的にする
�A空間の充分な活用をはかる
�Bみんな気持ちよく、満足のゆく環境を与える
�C執務の監督を容易にする
�D訪問者に好ましい印象を与える
�E情勢の変化に順応できるようにする

　

参考

個別事務の改善

（１）窓口事務

ア　窓口事務の改善技法

（ア）待ち合わせ理論の応用

（イ）来庁時間の指定方式

（ウ）事務精通者の第一線配置方式

（エ）事務進行表示器の設置

（オ）総合案内所の設置

（カ）移動窓口の設置

（キ）窓口事務の集中化

イ　事務手続き及び組織

（ア）その窓口業務は必要か

（イ）常に改善を心掛ける職員が配置されているか

（ウ）窓口の応対を専担する職員がいるか

（エ）部課係は窓口からの仕事の流れに応じているか

（オ）事務処理の進行状況を管理者は知っているか

（カ）生き字引的ベテラン職員がいなくとも仕事ができるか

（キ）窓口には、事務の精通者を配置しているか

（ク）窓口事務を電話電報等で処理できないか

ウ　窓口施設

（ア）官公署名の表示は、明瞭か

（イ）庁舎内外の案内、案内標はよくできているか

（ウ）課、係、係員名の表示はされているか

（エ）カウンターはあるか

（オ）来訪者の待ち合わせ施設はよいか

（カ）防音は良いか

（キ）窓口での書類記入に気を配っているか

・筆記用具

・机、椅子、高さは

・記入要領

（ク）書類用コンベア−、エアーシューターなど利用できないか

エ　執務態度

（ア）来訪者をタライ回ししていないか

（イ）担当職員が不在でも用は足りるか

（ウ）印鑑などを忘れたときの扱いを考えているか

（エ）お間違いの来訪者にも親切か

（オ）断り方は丁寧か

（カ）聞き上手か

（キ）やたら専門用語を使っていないか

（ク）電話の応対はよいか

（ケ）接遇者訓練をしているか

（２）会議事務

ア　会議主催者の留意すべき事項

（ア）会議の目的を明確にすること

（イ）出席者の選定を慎重にすること

（ウ）会議時間は２時間位を目途とすること

（エ）会議の通知は早めにすること

（オ）出席の有無を確認すること

（カ）簡明な会議資料を作ること

（キ）チェックリストにより会場の準備を確認すること

　　　　机の配列、黒板等、名札、灰皿湯茶、講師控え室、冷暖房、騒音、照明、マイク

（ク）開会・閉会の時間は厳守すること

（ケ）会議結果は記録すること

（コ）会議終了後の反省は必要ないか

イ　司会者の留意すべき事項

（ア）出きるだけ早く、会議のできる雰囲気を作る

（イ）会議を脱線させない

（ウ）発言の公平を図る

（エ）できるだけ多く発言させる

（オ）予定時間内で議事を進行させる

（カ）会議の終りに結論をまとめる

（キ）言動に公私の区別をつける

ウ　出席者の留意すべき事項

（ア）事前に会議の用意をすること

（イ）開会時刻に遅れない

（ウ）意見は率直に述べる

（エ）会議目的にずれないよう発言する

（オ）他人の意見も謙虚に聞く

（カ）個人的感情に走らない

（キ）発言の時間を定める

（ク）会議結果の報告は早めにする

（ケ）会議の秘密は守る

　

　

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