・現場の改善活動が停滞したり、マンネリ化でかつての活気を失っているというお話をよく聞きます。

・最初は効果が出ることに刺激され面白がって競い合うものですが、やがて改善アイデアに行き詰るようになると、急速に活動のペースが落ちてくるものです。

・しかし、よく考えてみると「目に付き易いムダ」が減ってきた段階で停滞してしまうようでは困ったものです。この壁を乗り越えてこそ本物の改善活動と言えるようになるわけですから。

・そこでＶＥＳＴ−Ｍプログラムの視点の一つ、「現場の機能改善」によるアイデア発想法の事例をご紹介。

・現場の「機能」とは、その工程や作業の持っている目的と働き（手段）の双方を言います。

・工程や作業をみたら、いきなりムダ探しを始めるのではなく、まず「その目的は？」「そのために（していること）は？」と考えて見ましょう。

・事例の作業の目的が「穴を作っているんだ。」と理解できれば、さらに「その目的は？」「そのためには？」と考えて行きます。

・すると、目的と手段とが関わりながら、いくつかの階層ができていることに気付きます。

・その階層ごとの機能に対して、「それでは、〜できれば良いんだな」というキーワードを使って、そのための別な方式や手段を並べて行きます。

・すると、上位の機能からは、工程や作業の「目的」そのものが否定されたアイデアが多いことが分ります。

・中位の機能からは、工程や作業の「目的」は是認しながら、その目的を果たす代替アイデアが多くなります。

・そして下位の機能からは、工程や作業の「目的」を是認し、その目的を果たす手段に対するアイデアが多くなります。

・多くの場合、この下位機能のムダというのが「見え易い」ことと、メンバーの経験上、「手段に対する知識や情報」が豊富なことから、末端手段の改善が中心になりがちです。

・でも、どうですかね。レーザーカットにすれば「ドリル」はいらなくなり、一体成型にすれば「穴明け」はもちろん「ＡとＢを結合する」必要もなくなるはずです。

・「機能改善」とは、1つ2つ上を見ることによってアイデアの発想領域を広げさせてくれるものなのです。

・こんな風に同じ工程や作業でも、「見方を変える」とポロポロッとアイデアが出てくることがあります。この「見方を変える」ことを強制的に行なわせるものがＶＥＳＴ−Ｍの「視点」というツールです。

・「視点」によってアイデアを多く出してしまえば、その後は「良いトコ取り」。効果の大きい案に育てるも良し。手軽な即効性を狙った案に育てるも良し。メンバーのお気に入りの方向に向って目標を達成してやってください。

・このプログラムはＶＥＳＴ−Ｍ実践済みの工場に対してのみ適用するものです。

※ＶＥＳＴ−Ｍを使ったより実戦的な活動ですが、その考え方や手法に対する説明の時間を省き、いきなり改善現場に入ります。

　そのため、メンバーの半数以上がＶＥＳＴ−Ｍ卒業者でなければ進めることができないからです。

・トリプルスリーを工場の各職場で順次展開することにより、工場全体に活力溢れる現場を実現します。

・自工場ばかりでなく、メンバーを派遣することにより、協力企業の改善実践も企画できます。

・無料予備診断（交通費実費）は、打合せを含めて通常５〜６時間を予定しています。

・無料予備診断から２〜３週間で、診断結果の報告書と改善活動のご提案書を作成しご報告いたします。

・改善活動提案書には、診断結果を基にした改善の方向性とそのためにお勧めしたいコンサルティングコースがまとめられます。

・「有料本診断」いついてはトップページをご覧下さい。

 ［企業は人なり。人在を人材から人財に磨き上げる教育プラン］

経験３〜５年の技術系スタッフや新任の第一線監督者を対象に、実践的課題と目標を持たせ、現場の管理・運営に不可欠なマネジメント、ＩＥ、ＱＣ、コスト改善等の

基礎教育を行なうプランです。

［第一線監督者のマネジメント力向上のための実践教育］

第一線監督者のマネジメント感覚が企業の死活を決める時代。ＱＤＣＳの最大値をねらいます。

１）惰性に近い現状業務に「目的を追求する態度」で臨み、あるべき姿を描かせます。

２）その姿に向けて、現状業務の分析〜改善実践を指導し、課題を達成させます。

３）結果として、自ら率先して次のターゲットに向う「燃える第一線監督者」を創り出します。

［製造・生産技術者の実践力向上教育］

経験３〜５年の、中堅技術者として一人立ちさせたい世代に改善技法とマネジメント感覚を養成します。

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